华为的国际化之路如何走远(3)

华为对这些研发中心有着清晰的建设计划。除了一些研发中心要考虑靠近竞争者外（例如荷兰、芬兰和瑞典研发中心），海外研发中心最主要的职能就是支持华为技术的发展和提升。所以，研发中心地点选择的核心原则就是基于本地化的技术优势和人才。

例如，华为在印度班加罗尔建立研发中心，因为印度在软件开发和项目管理上有很强的能力；由于俄罗斯有很多数学家，因此华为在俄罗斯建立研发中心，以服务于算法解决方案；在瑞典，有很多无线技术方面领先的专家，因此华为在瑞典建立了研发中心，来关注无线开发技术领域的发展。此外，华为还在伦敦建立了全球设计中心，在日本建立微型设计和质量控制中心，在美国建立大数据运作系统和芯片中心。

最近，华为在巴黎又建立了美学研发中心，因为巴黎是世界闻名的时尚和设计之都。由此可见，这些研发中心的职能都是被明确规定好的，并且避免了重复设置，这确保了协同作用在全世界范围内的发挥。通过全球的网络联系，华为能够有效地获取来自全世界多重来源的知识，而这对于华为的技术和产品创新来说是十分关键的。

公司内部的IT架构对于管理多地点的研发也有着重要的贡献。因为很多研发中心零散地分布在世界各地，所以华为不可避免地会遇到管理研发中心全球网络的挑战。只有这些研发网络发挥协同效应才能实现和支撑华为的竞争优势。基于此，华为引入了一个基于全球的IT系统来管理分布在全球的资源。

在IT系统中，虽然每一个研发中心有不同的任务和需求，但科学家和工程师只要打开他们的电脑，就能相互交换信息和想法。基于华为的云中心，所有的信息都会被发送到世界各地相应的员工手中，这些员工就好像在同一个办公地点工作一样。在这种方式下，华为在全世界所有的研发中心可以同时为了一个大型开发项目展开合作。

华为也逐步培养了充分利用母国优势和东道国优势的能力，从而取得全球运作的协同效率。一方面，华为在海外扩张中充分利用母国制造业的成本优势。当华为在海外积累到一定经验时，它也能把东道国的优势转移到母国市场。一个典型的例子就是3G在中国市场的成功应用。最开始，由于政府牌照发放时间的滞后，3G 无法在中国市场取得突破。华为于是将3G 首先引入欧洲市场。

在长期的运作中， 华为积累了很多3G 系统的商用经验，并且在经历过发达国家用户严格要求检验后，华为对3G 技术的应用更加驾轻就熟。在2008 年全球经济下行时期，华为依然能够成功地获得中国3G 市场30% 的市场份额。

第三阶段：战略思维的转变—从追随者到产业领导者

截至2014年，华为约70%的销售收入来自海外（孟晚舟，2015），在全球拥有15万员工，为全球170多个国家和地区的30亿人提供服务（华为，2014）。2013年，华为营业收入超过爱立信，开始成为全球最大的通信设备供应商（刘育英，2014），这标志着华为已经成为该行业的全球领导者。这一转变同样改变了华为的管理理念、思维和战略导向。

遵循共生哲学(责任编辑：方向)