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京东是如何激发员工活力的(3)

来源:商业家 作者:商业家 责任编辑:方向 发表时间:2017-10-12 11:07 阅读:
核心提示:因此,相对多元化业务布局对于企业的组织能力建设带来很大的挑战。如何能够使企业在11 余万名员工规模的情况下,继续做到用户导向,快速响应用户需求?如何能够在各板块、各事业部之间形成健康的协同综效,而不是官

因此,相对多元化业务布局对于企业的组织能力建设带来很大的挑战。如何能够使企业在11 余万名员工规模的情况下,继续做到用户导向,快速响应用户需求?如何能够在各板块、各事业部之间形成健康的协同综效,而不是官僚主义和内耗?如何能够持续培养出核心领军人才,支撑业务发展?在组织能力建设方面,京东开始了新的探索和实践。

“授权、赋能、激活、找边界”推动组织变革

京东在2016年围绕组织能力三大支柱:员工能力、员工思维模式和员工治理,提出了“授权、赋能、激活、找边界”的管理主题,推动组织变革,打造各板块、各事业部差异化的组织能力,通过集团对BG(企业业务,business group)、BG对BU(业务单元,business unit)授权和赋能,充分激活BG和BU的组织活力,实现各经营体乃至整个集团的高效发展(见图6–1)。

可以说,京东从之前“事无巨细的事前审批”式的中央集权管理走向“授权、赋能、激活、找边界”的授权式管理是一种必然。因为京东的业务模式决定了京东的核心组织能力是用户体验、高效率、低成本和创新。中央集权式的管理模式在创业初期,在企业规模较小、业务相对单一的时候,通过核心管理团队对业务高度熟悉以及勤奋工作,是可以支持核心组织能力发展的。但随着业务复杂度增加,人员规模快速膨胀,如果沿袭之前的集权管理模式,就如同绿皮火车一样,只有火车头有动力,而后面的车厢越来越多,火车头将越来越累,火车的速度也会越来越慢。企业的动力和活力将会快速下降,甚至滋生严重的官僚主义,大大削弱用户体验、高效率、低成本和创新的组织能力。此时,只有通过授权式管理,才能把绿皮火车换成动车,让每一节车厢都有动力源,不管有多少节车厢,整列动车可以轻松跑到时速300 公里。

1.让一线听得见炮火的人决策

接下来,让我们看一下京东具体是如何做的。

第一,对于授权来说,总的方向是从集团总部到BG、从BG到BU,和客户相关的决策权往下移,“让一线听得见炮火的人决策”(见图6–2)。在京东,权力分为三大类:财权、人权、业务权。对这三类权力,授权的原则是:“授权守住管理红线,授权做到经营自主,及时提供反馈,持续制度优化。”

从财权上来讲,集团总部负责总包预算管控,BG在预算内的费用自主调配。比如,BG如果觉得今年市场费用用不了这么多预算,但在未来3 年或者5 年内,需要培养很多人才,所负责的管理者有权力将这笔预算调整到人力预算的范围里面。当然,集团会定期做相应回顾,并根据规则该亮绿灯就亮绿灯,该亮黄灯或红灯就亮黄灯或红灯。所以,集团要想做到健康有效地授权,对财务、人力资源、IT职能平台的要求是很高的。如果职能平台功能不够健全,集团就会失去相应的监控能力,运营风险将会大大增加。所以,授权的同时需要做好实时监控,做到有纪律的自由。(责任编辑:方向)

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