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京东是如何激发员工活力的(2)

来源:商业家 作者:商业家 责任编辑:方向 发表时间:2017-10-12 11:07 阅读:
核心提示:中国很多集团化企业是在原有业务基础上,逐步衍生出其他有差异化的相关多元业务。一开始,这些衍生出来的创新业务,是在原有公司平台上运营,相当于是大儿子搀着小弟弟往前走,这个时候的管理是长子代父的模式。随着
中国很多集团化企业是在原有业务基础上,逐步衍生出其他有差异化的相关多元业务。一开始,这些衍生出来的创新业务,是在原有公司平台上运营,相当于是“大儿子”搀着“小弟弟”往前走,这个时候的管理是“长子代父”的模式。随着创新业务不断发展壮大,创新业务和原有业务的业务模式、组织能力的差异越来越凸显,最终,“老爸”集团总部应运而生,“大儿子”不用再“长子代父”,回归到了自己“儿子”的位置。

京东沿着这条路径,逐步发展成为相对多元化的集团企业。最早的创新型业务,如金融业务,是在电商团队里面进行管理的。但很快管理团队便发现,金融业务如果一直放在电商业务架构里,就会受到很大的限制甚至会死掉,因为组织能力要求有很大不同。金融业务需要的是开放、自主、创新,而电商业务需要的是低成本和高效率。初期孵化阶段,金融业务的各项需求需要层层汇报,什么事情都要去寻求各个方面的支持,导致创新效率很低,进展很慢。

2013年,在京东的一次早会上,刘强东宣布京东金融正式成立,由陈生强担任CEO,同时宣布了一个重要决定,金融子集团拥有自己独立的财务、HR等部门。在当时,还没有正式成立京东集团,也没有提出清晰的集团管控概念,只给了一个例外规定,即金融子集团VP级别以上的人员必须由总部确认,财务方面则给金融子集团总预算大包,进行总费用控制。直到2014 年京东上市后,京东集团才正式成立,金融子集团摆脱了之前“长子代父”的管控模式,逐步形成目前的三大业务板块。

相关多元化业务布局对京东业务运营带来了两大挑战。一是对管理人员的挑战。首先,集团公司一把手要从管理单一业务的“业务管理思维”向“集团多元化管理思维”转变。对于一把手而言,你可能对于原有的创始业务非常熟悉,如数家珍,但是对于创新业务,可能就不会那么熟悉。这时,你是否还能够中立客观地认知自己的优势和短板,能够觉察和突破自己的思维惯性,对各业务的领军人物进行授权、赋能、激活就很关键了。

其次,对于每个板块的领军人才而言,能否真正站在板块负责人的高度,厘清板块的发展战略,打造匹配的组织能力,并对经营结果负责就变得非常重要。如果不能突破之前作为部门负责人的思维惯性,还是一直在“山腰”上思考问题和决策,而不是站在“山顶”上进行战略性思考和决策,就会顶着总经理的帽子,做着部门经理的事情,不仅事事拖累公司一把手,还会让自己的团队不能清晰地了解公司的战略方向,不能迅速批准执行关键决策,导致团队效率低下、内耗严重。

二是对管理模式的挑战。首先,不同板块由于业务模式不同,所需组织能力也会有所不同。更为复杂的是,即使在电商板块内部,各事业部组织能力需求也不尽相同。2015 年,由于电商业务迅猛发展,多个品类业务规模日益壮大并已成为各行业的市场领先者之一,电商板块针对原采销体系组织架构进行了事业部制调整,成立了3C、家电、服饰家居、消费品、生鲜、新通路六大事业部。因为六大事业部的目标客户群和客户购买模式都有很大不同,对于组织能力的要求也不尽相同。可以想象,消费品和服饰家居事业部如果完全按照3C标准品的员工思维来做业务,将会完全行不通,需要具备差异化的思维模式。

其次,和非相关多元化的情况有所不同,相关多元化集团的各个业务板块之间还是有很多关联性的,需要进行密切的协同综效。这对集团化管理带来很大的挑战。如果板块之间协同不好,可能会出现厚厚的“部门墙”,使得效率下降,内耗快速增大,板块之间扯皮严重。反之,如果能够做到高效协同,则会带来1+1>2 的效果,各业务板块都能从协同综效中获益。(责任编辑:方向)

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