乐视迷局：“颠覆者”贾跃亭能否打造大屏巨无霸(5)

自述

现在，让我们看看贾跃亭的自我逻辑，他是如何把这个故事讲圆的。

在互联网、社会化时代下，真正逆袭的或者提供更好的用户体验的，我觉得会是互联网公司，只有跨界才能够打破传统思维禁锢。

我说“重新定义电视”，是用互联网模式来重新定义电视，而不仅仅是把电视机里面装一个Android系统，一个CPU，那还是PC时代的做法，仅仅是技术的升级，而不是模式的颠覆。我们为什么叫超级电视，而不是智能电视？绝对不是一个仅仅名字上的区别或者噱头，其实除了硬件之外，更重要的是大量的视频平台内容，和第三方的应用，基于大屏幕互联网的应用。

虽然现在很多人对乐视进入家电市场有四大担忧或者叫四大质疑：第一，你的产品品质、供应能力；第二，你的品牌，并不是硬件品牌；第三，你的销售能力，TCL、海信有几万名直销人员，几千家店面，上万家代理商，你没有；第四，就是我们资金链的压力。

这种质疑按照传统的理解是非常致命的，但是反过来看，如果用互联网的思维，除了第一点是有道理的，其它三点不但不是劣势，反而是优势。

我们用超级组合(富士康生产代工+夏普十代线堺工厂的屏+高通IS4Prime芯片)来打造超级电视，回应了第一点质疑。当时全球六家企业共同在做这个芯片，最不被看好的是乐视，但恰恰是乐视第一家成功推出了商用，六家里头已经有三家退出了，因为做不出来，太复杂了。

第二，对品牌的质疑就更是我们的优势，为什么呢？无论对三星也好，还是其它品牌也好，其实消费者根深蒂固认为你就是个硬件品牌，如果你现在推出一个系统级服务或者生态系统级服务的话，客户会担心你不具备这个能力。

第三，销售渠道和销售模式的质疑不仅不是劣势，也是优势。很多家电行业的专家问，一个线下的销售人员也没有，一个代理商也没有，一个店面也没有，你怎么和它们比？但其实这恰恰是传统企业的包袱。互联网电商时代，传统企业很难扭转，因为包袱太重。我们会用自有品牌电商加自有品牌产品。

6月份发售估计也就一两万台，一个新的产品，产能的爬坡需要一个漫长的过程，要想确保品质，其实初期的生产非常非常重要。所以，我们销售的数量与两点相关，第一个需求到底有多少，第二个就是我们的供应链到底有多强。现在还很难非常准确地判断出来到底我们今年的销售量是多少，但是我相信我们的TV端，包括盒子、包括电视，一年之内突破百万台，这应该是我们的一个KPI，而且达到的可能性还是非常大的。

售后，我们是和富士康来联合做的，硬件维修会由富士康来解决，当然我们也会逐步建立起自己的售后体系，但是我们的售后体系更多的起到的是培训作用，和与用户直接交流沟通的作用。

第四点，资金链的质疑。我觉得那还是用传统的工业时代，对电视领域进行现金流的分析，其实一切都变了，通过我们接下来几个季度的财报，你们应该能看出来我们这种模式和现金流之间到底是个什么样的关系。

现在的传统电视定价模式非常简单，产品成本加上运营成本、营销成本、品牌溢价，再加上最关键的渠道成本。几项成本相加之后，一般产品的成本和最终消费者拿到的零售价，进口品牌基本上在100%-200%的加价率，国产品牌的加价率在60%-120%之间，或者50%-120%之间。但对乐视这种新模式来讲，我们叫完全的去渠道化，全流程的直达用户，没有任何的渠道，营销也不需要付出高昂的营销成本，因为我们从来不用投太多的硬广，完全用社会化的手段，通过口碑传播，人与人之间的传播就足够了。

为什么乐视叫颠覆？颠覆来自多个方面，其中就是销售模式的颠覆，传统家电产业的成本给了整个链条中许多利益相关方，我们是直达用户的，我们既是品牌商，同时又是销售商，没有加价过程，用户不需要再为本不该他们承担的成本再买单了。

另外，乐视一直比较习惯于在现金紧张的情况下开拓新的业务，因为我们不希望通过股权融资的方式把更多的股权稀释给财务投资者，有公司由于过度的融资导致管理层丧失掌控能力，更不要谈重大的战略构想，永远只能是着眼现在。我们会把现金流把握在一个较为合理的程度。

我对未来的判断是，互联网企业会成为智能电视的领导者，而不是传统企业。除非传统企业它真正能够彻底地把自己革命了，真正变成互联网企业。当然，最终还是看消费者到底喜欢谁的产品，这个才是最关键的，到底未来谁能够成为主流。如果乐视这种模式能够成为市场的引领者甚至领导者的话，那就证明这个模式的颠覆性了。

从2004年开始，其实我们就有一个要把电影电视剧的正版视频通过互联网搬到电视机上的想法，只不过当时各种客观条件不具备而已。2009年，5年之后，我们就开始做大屏，开始是研发盒子，去年开始做电视机了。

为什么一定要做硬件？硬件是为内容、应用服务的，只有好的硬件才能够让服务、内容、应用体现出更好的价值来。在工业时代传统的思维是，做硬件的做硬件，做传输的做传输，做网站的做网站，做应用的做应用，做操作系统的就只有微软。

就像苹果一样，只有在各个重要链条上产品的研发和设计，最深度的东西由自己来掌握，才有可能把从平台到内容到硬件、到软件、到应用市场所有的性能能够完美地结合起来。为什么苹果体验那么好？就是因为从CPU开始，到硬件设计、iOS软件设计，再到App Store，几乎核心应用都是由自己的团队完成。

反之，硬件如果没有内容的强势拉动，他也不可能做出最顶级的硬件。三星是一家硬件公司，它经常会推出来领先于行业竞争对手最起码三个月左右的芯片，但是他没有用，为什么呢？因为它没有自己的互联网应用，所以它不知道这类硬件该怎么使用，只有当它推出来之后，其它的软件公司、其它的互联网公司才会适应它的硬件，所以这种体验协同作用还是会大打折扣的，这也是我们一个重要的核心竞争力，就是跨平台、跨链条、跨各个环节的整个研发团队的整合，才能够打造出像今天大家看到的真正全视频化的UI系统。

其实我们这个产品(超级电视)成功与否我觉得最重要的还是用户体验，这也是互联网模式下最最核心的一点。硬件其实是个载体，并不是最重要的，更重要的是乐视TVUI系统，操作系统完全是乐视自主研发，专为大屏而生的一个操作系统，然后在操作系统之上，各种的应用和服务，以及各种内容。还有更加重要的，反过来就是最底层的语音、视频开放平台，整个链条上的各个环节的用户体验能不能做到极致，能不能不断地快速迭代，这是我们接下来最最重要的工作。(责任编辑：芦婷)