李宁乱了吗(3)

阿Dick是与会者之一，如今想来，他还觉得有些吊诡，一个月后，任务并没有如期而至，郭建新亦再没有召开与此相关的会议。产品部门后续参加了一些与品牌重塑相关的会议，但事实上品牌重塑并未带来李宁公司在产品规划和开发上的革新，“我们做的事情，不过是将新标贴在产品上”。他有些不能理解，有些重大决策缘何决定得如此仓促草率?例如，新商标的确定。

李宁换标是本次重塑运动中最浓墨重彩的一笔。原有的商标是L的变形，有着深刻的创始人烙印。在品牌重塑的后期讨论中，管理层内有人提议，通过换标，来发出强烈的变化信号；另一层没有明确说明的含义则是弱化品牌和创始人之间的联系，理由是90后的年轻人对已经两鬓斑白的体操王子，缺乏情感共鸣。动议传递到李宁本人，“王子”即便心里有些微妙的变化，却仍是支持了动议。

Ziba与另一家商标资讯公司朗涛成为竞标者。新Logo的筛选过程中，形成不同的意见。激进一派认为李宁新标志应该彻底去李宁化，提交的Logo中完全看不到过去的影子；一些老员工则认为，即便是换标，也应该在老标的基础之上进行完善。张志勇说他是后一个方案坚定的支持者。新Logo的终审委员会只有三名成员：董事长李宁、CEO张志勇和CMO方世伟。很明显，只有李宁和张志勇都通过的新标才能得以确认。

遴选新商标的过程有三次提案会，两家提案公司的方案最终都未能通过，不是过于颠覆不为创始人所接受，就是几方都通过但却有存在注册成为全球商标的法律上的隐患。据说，最后出现在发布会上的新标，是由李宁公司美国鞋产品部的一名设计师花一天时间设计出来的。在与本刊的对话中，张志勇否认了这一说法：“从这一方案出来，到最终签字确认，大概花了20多天，更遑论其它。”

再例如，发布会形式的确定。被誉为李宁全年最为重要的发布会在召开前1个月，还未明确是由政府事务部门还是由品牌公关部主导。一些亲历者回忆说，2010年春节过后，公司内部甚至还没有确定是否要召开发布会，直到CFO指出换标涉及无形资产的评估，必须要对投资者和其它利益相关方作清晰沟通。

2009年底，方世伟被任命为品牌重塑的统筹者，此前不久他刚被擢升为公司CMO。在李宁公司内部，方世伟颇引人注目。从2007年进入公司到2009年底，在职务上，他实现“三连跳”。这在内部员工中引发部分不满。“我确实没有想明白他为什么会三连跳，说实在，这确实带来不好影响。我们不太知道公司的价值取向是什么了。”Simon承认在品牌广告领域，台湾人确实在方法论、技巧和创意上更为成熟，但他依然无法理解在方世伟主导市场系统后，台湾籍员工比重上升的速度。

在产品部门内，阿Dick并没有觉得来自不同文化背景的员工会有很大冲突，倒是内部人员流动率让他印象深刻。以鞋产品部门为例，在五年时间内，部门负责人换了四任，而产品经理几乎换了一茬。“负责人的频繁变动，就会导致产品设计的策略缺乏一致性和连贯性。”

李宁公司的产品开发流程大致为：规划、设计、开发和制作生产。在规划的阶段，李宁也不吝于市场调研投入，但实际的操作中，市场调研、设计、开发却大多是不同岗位上员工个人意志在主导，缺乏规划性和协同性。

产品部门在2009年设立了CPO(首席产品官)一职，由服务品类的产品负责人徐懋淳(Morris)担当。Morris成了李宁公司内部的另一位“三连跳”高管。阿Dick认为从加强产品的规划性来看，这有必要，但如何能够让新职位发挥作用才是关键。在擢升了两位新高管的同时，李宁公司在CMO的职位下设立了一个新的职能部门——BI(brand Initiative，品牌战略规划部)。

BI的设立可以视为一次立志高远的组织架构调整。BI部门的设立旨在解决前文述及的品牌和产品的规划问题，简而言之，BI部门要全程管控品牌的生命周期，它要统合公司的品牌战略、运动营销战略和产品战略，用张志勇的话说，就是BI部门要能画出一张完整的品牌地图。(责任编辑：admin)