盛大酷6整合之殇 并购最怕同床异梦(2)

事实证明也是如此。一旦与陈天桥发生分歧，离开的人一定是李善友。

作为酷6创始人的李善友，在纳入盛大系后曾经多次提到，要实现弯道超车，将酷6带入视频行业第一名的位置。但是陈天桥似乎并不这么想，隐身其后的陈天桥更喜欢酷6像一个视频媒体，相比李善友豪赌大片模式，陈更偏向成本较小的资讯模式。这种媒体情结毫无例外地渗透在他的版图扩张与对酷6的关爱上。从当年试图抄底到收购酷6，陈天桥都隐约透露着，在娱乐帝国的版图上需要补上媒体这一环的期许。

李善友在联姻之后进入了一个“大笔挥金”的时期，新上市公司持有原华友世纪约6000万美元的现金储备，盛大还向新公司注入1亿美元的现金支持。2009年12月，酷6网宣布投资3亿元人民币用于正版化、新媒体视频内容整合和增购优质带宽等。

而业绩不达标，被外界认为是最终促成李善友离开的导火索，据酷6公布的2010年财报显示，其全年营收2030万美元，亏损达到5150万美元，超过营收额的2.5倍。一直隐身其后的陈天桥显然不再愿意陷入继续烧钱的怪圈。

伴随着李善友离开，陈天桥很快从幕后转到台前。李善友离职后第一时间，陈天桥即赶到北京，宣布酷6发展的新方向：酷6要创造人人有独立观点的平台，从“传播自己的独立观点(1.0)”向“每个用户有独立观点(2.0)”转变。这一次他没有提及李善友一直津津乐道的大片模式。

据酷6的员工透露，李善友离开以后，原先较为重视的引进版权等动作开始变得迟缓。关于酷6的未来，员工更多地感到迷茫与信心不足。“实际上，不少人已经在为自己的下一步铺路。”譬如在裁员消息宣布之前，酷6网原全国营销总经理陈军已经宣布加入激动网，全面主管激动网旗下广告业务。

“只是没想到裁员来得如此之快”，此番被称为血洗酷6的裁员行动，最终主要集中为销售人员，针对于此，酷6算了一笔账。称约为150人的裁员行动，将产生100万美元的一次性重组费用，但裁员完成后预计每季度将节省150万至200万美元。因此是一项“划算”的整改。

从成本来看，酷6 2011年Q1财报显示，与竞争对手优酷相比，其第一季度销售及市场费用基本相当，都约为500多万美元，但酷6销售及市场费用占营收的比重为80.8%，远高于优酷的28.7%。

但是另外一面，艾瑞专栏作者魏武挥撰文指出，值得注意的一点是，酷6连续的季报中，有一项费用为零，就是产品研发费用，而优酷这块费用2010年年度达到3000万元人民币的规模。这几乎可以说明，酷6在产品上缺少投入——而从这一点出发，“酷6业绩不佳完全归咎于营销人员，是不公平的”。

即使如此，裁员表明了陈天桥对如今酷6的基本态度，从鼎力支持走向削减成本。伴随着李善友的淡出，酷6似乎才真正开始成为盛大的酷6。

据潘诚分析，“利益达到一致之后，双方的力量博弈，应该在一个基本的利益共同体的前提下进行。这需要双方的换位思考和商业理性。缺失这种沟通，因角色和身份的转换，人际矛盾难以避免。”

融合之困

要成为一家人原来这么难

在爆发裁员风波之前，时任酷6高级运营副总裁的郝志中还曾到上海，与其带领的销售团队员工进行培训交流。据当时在场的员工透露，郝志中为了给大家打气，还特别提到了“盛大已经把酷6从干儿子视为亲儿子”。

貌似当时的一句无心之言，实际反映的恰是酷6与盛大从未真正融合的现状。未能融合的原因之一，首先体现在陈天桥与李善友不同的管理气质上。李善友是东北人，热情乐观开朗，在管理酷6团队的过程中，屡屡用激情与梦想激励团队。而在随其创业的员工中，多为东北人，李善友和团队相处的过程中，喜欢与员工打成一片，既论工作关系，亦讲感情。个人气质很深地影响着酷6团队。(责任编辑：admin)