三网融合下有线运营商的组织架构新局（执行篇）(4)

部分参考业务一览：

 

上述图形所罗列的具体业务并不最全，而它的意义在于明确了从目前有线网络公司所掌握的资源可以延展的业务方向。至少可分为四大方向：社交娱乐方向、分类信息方向、便民服务方向、增值业务组合套餐。通过这四个方向所衍生的具体业务，又可以根据地方发展需要、业绩情况、合作伙伴情况、竞争环境等，再进行强化、调整以及再衍生。

这样，我们从理论上讨论了三网融合下“做不做”、“做什么”。下一步，我们开始具体展开“怎么做”。

以业务为导向的组织架构

突然冒出了这么多业务形态，有人会认为这是“不务正业”，或者以目前的组织结构难以消化，或者认为做这些业务需要更大的规模、更多的成本。

上面所抛出的业务虽多，而且随着三网融合的趋势，业务只会越来越多，因此本文的重点不是讨论上述某个业务执行的可行性，而是设计一套机制来满足新形势下更多的业务需求。

我们先看下市级有线网络公司数字电视整转前的组织结构：

 

整转后，架构基本不变，除了客服部大量添人，组建了一个“客服中心”外，还增加了一个“数字电视增值业务部”（有的地区，增值业务是由市场部管理的），而这个新部门大多也都是点缀，没有什么实权。

至于省网公司的架构，也基本和上述框架类似，只是多了负责对各地投资管理的“管理中心”，以及负责引进和测试新业务的“研发中心”。由于很多地区省网公司尚未取得市公司的行政控制权，所以省公司和市公司的同性质部门之间属于地域分割状态，几乎没有垂直沟通，更难以形成业务规模化效应。

这种组织架构的特点就是：维持稳定。维持节目传输的稳定，维持用户基本收视稳定，维持用户数发展稳定。因此，所有部门存在的价值就是“维持”，而不是“进取”。因为这套体制的目标就是“维稳”，不求有功，但求无过。所以任何人有想法、有干劲、有冲动时，都会受到抑制。

那么以业务为导向的组织架构又当如何呢？

 

这个建议架构的主要出发点在于：

业务规划与业务推广相分离。比如，新媒体业务中心主要是从事包括数字电视增值业务在内的各类能够满足用户需要、有盈利价值的新业务、产品、新商业模式的规划、引进和研发调试（协助产品引进）。把新业务规划从原来的市场部中剥离出来，让市场部更关注于市场推广的执行力，而不要分散精力于规划评定业务。

新项目采用“投资孵化”模式，一旦被规划、审核和确定后，就要按照类似管理子公司的模式进行考核。这里的“投资”并不是指一定要自己花钱去投资，而是可以通过各类招商合资、合作的模式推动，况且很多项目，并非有线网络公 司自身可以研发和推广的。所以，并不是说一旦公司扩大经营范围后就一定会增加很大的成本，而恰好是有明确的盈利预期下，采用多元合作的方式来增加收入、增加利润。但作为“新媒体事业中心”是必须要有业绩要求的（比如每年要引进多少类型、多少数量的项目，创造多少收入，实现多少利润），特别是省网级别下的该部门。否则只有创新的招牌，没有创新的压力是不足以驱动开展新业务的。并非我们要急功近利去开功建业，而是在“三网融合”这个环境下，广电的有线网络公司已经被逼到了必须创业的道路上。(责任编辑：融合网)