三网融合下有线运营商的组织架构新局（执行篇）(2)

而再观中国的电信运营商，自从走上公司化过后，一路尝试各类新业务，曾经几乎占100%的固话业务，目前只剩下约9%的份额，而且固话收入和用户量还在继续下跌，但是电信的整体收入却不断增长。电信旗下的子公司、分公司和投资参股的公司，根深叶茂，可以用“壮观”一词来形容。

我们用上述两个案例主要说明，以盈利为冲动而产生的多元化结构是很正常的，我们没有必要打着“安全播出”的旗号处处把自己陷入被动，把机会总是留给竞争对手。因为上述两家企业肩扛的“安全”责任也同样重大。

澄清了这个思想困惑后，我们再从有线网络自身特色来分析它更适合开展哪些业务。

 

传统模式下，有线收视费的比例约占公司总收入的70%左右，有的地区可能高达90%以上。过于依赖垄断所产生的收视费收入，不仅导致了机构失去了创造的动力，也容易使广电局旗下的其他非盈利机构，让有线网络公司出钱补贴。这样，从内部人员来看，懒人也可以拿钱；从外部看这是个肥水，大家都来贪它的福利。

工程类收入，其实本属于一种售后型服务，但我们很多有线网络公司却对它寄予了太大希望。特别是初装费，运营商一方面希望公寓越多越好，建一套收500，有的地方可能高达800以上；一方面希望数字电视整转把黑户揪出来的越多，补交的入户费也越高。但是初装费只是一种一次性收入，而且随着竞争越发激烈，初装费正在迅速下降甚至最终消失。我们很多当界领导就希望通过初装费显著提高业绩，这就是垄断思想在作怪。另外，专网工程和安防工程，与主营业务关系不大，多属于地方性业务，就是把同一批网络工程维护队伍在闲置时间发挥余能，有的地方做得红红火火，有的则几乎开展不起来。这种业务可以做，但对主营业务的贡献度始终有限，做得好也只是偶然，做得不好甚至影响了正常的网络维护工作。

宽带业务和增值业务，实际上已涉及到“三网融合”的本质。我们先撇开宽带与增值业务孰重孰轻的观点，而更要强调这本身就是一种不可分割的业务组合，充满了创新的组合。只是传统模式下，宽带、EPG广告、VOD点播、付费节目包、游戏、生活类咨询等业务都是条状分割的，技术上不可互通、管理上计费分割、统计分割，仿佛每项业务都有零星的效果，但用户的体验极差，就更别提付费了。

上面传统模式给我们展现了当前有线网络公司的业务构成、收入来源，更显示了问题所在，即以现有运营体制（组织架构和业务重点）很难满足“三网融合”对运营商提出的更高的要求。

回归中心，什么是“三网融合”下的业务？

 

上述这个图的创建了一个最基本的业务战略思路，了解三网融合下什么是最主要的，什么是基础的；为此我们把业务进行了战略归类，即“基础类视频业务”、“创新性融合业务”和“辅助体验业务”。

“基础类视频业务”是我们的传统优势，是奠定有线网络公司存在的基础。它包括：地方台电视节目、卫星电视节目、专业付费频道、VOD点播、时移节目等视频类节目。但是这仅仅是我们赖以生存的传统基础，并不代表三网融合追求的目标。况且如果我们更大的竞争对手拿到了视频节目传输的牌照，把网络传输速率提高到了20M以上时（不仅高速上网，还可流畅观看高清节目，这已经在很多城市实现了），我们就只有统统下岗回家了。因此，我们要清晰地认识到，“高清”不是救命稻草，更不是目标，它只是辅助做好“基础类视频业务”的工具。很多人混淆了这个业务的定位，认为我们多发展点高清用户（多发或者多卖一些高清机顶盒）就可以抓住高端用户，抓住未来发展的主流，恰恰是特错大错。这种行为只是促进了短期抓用户行为，促进了硬件厂商把高清机顶盒卖得更好一些，向社会普及了“高清”这个概念，说白了就是把用户“骗”过来。结果用户来了发现，高清片源稀缺，机顶盒功能简单而且昂贵。最后，不太遥远的某一天电信类运营商终于拿到了视频牌照，他们只需轻松地把各类业务打个大大的礼包送给用户，这时用户们将统统抛弃你的高清机顶盒、付费节目，而投进他们的怀抱，剩下一堆高清设备、高清机顶盒、点播前端，以及一屁股债务给你。(责任编辑：融合网)