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报告董事长:高管要涨薪

来源:第一营销 作者:郭 威 责任编辑:admin 发表时间:2011-07-12 17:33 
核心提示:薪酬改革伴随着利益分配,是企业员工极为关注的一个问题,也往往是管理者最为头痛的一个难题,牵一发而动全身,搞好了激励大家的贡献意愿,搞不好则会引发内部矛盾。本文提供一个薪酬改革案例,案例的重点不在于薪酬管理的整体设计和实施过程,而主要从董事

薪酬改革伴随着利益分配,是企业员工极为关注的一个问题,也往往是管理者最为头痛的一个难题,牵一发而动全身,搞好了激励大家的贡献意愿,搞不好则会引发内部矛盾。本文提供一个薪酬改革案例,案例的重点不在于薪酬管理的整体设计和实施过程,而主要从董事长处理该问题的角度提供一个样本,描述作为公司的最高领导者如何思考和面对薪酬问题,如何处理薪酬改革,希望为企业的高层管理人员、薪酬管理人员提供一些借鉴。

高管:我要涨薪

北京华欧公司的高层人员对公司的发展方向产生分歧,董事长坚持走高端路线,注重技术研发,长期致力于欧洲研发中心建设;国内公司CEO和部分董事坚持走中端路线,利用现有产品和技术,扩大产能和销售,注重销售体系和队伍建设。发展思路不同,对公司的战略投入方向也会产生分歧,国内团队逐渐占据主动,大量资源投入销售、营销和生产领域,相对以前董事长坚持的高比例研发投入,现有研发投入比例减少。公司在国内扩大产能和销售的做法带来了利润,而从2007年起出口欧美日本的市场萎缩,国内市场销售额稳步提高,弥补了出口市场下滑的损失,2008年金融危机后,国内市场继续逆势上行,这更坚定了国内团队扩大市场占有率的决心。此时,由于销售、营销和生产能力的贡献大幅增加,董事长所极力投入的研发功能作用相对减小,国内公司CEO和部分公司高管开始对利益分配产生不满。

2009年7月份,在公司年中会议上,以国内公司研发总监为代表,加上销售部门的部分负责人、一些高层业务骨干,这些非董事会成员,提出了对现有薪酬制度的不满,核心观点是希望增加持股比例,某些岗位适度提高工资待遇,并影射董事长个人持股太多,以及欧洲研发团队消耗资金过多。欧洲研发团队主要由董事长个人持股,国内公司占据20%股份,但欧洲研发中心承担着新产品开发、基础技术研究的工作,对国内公司的研发工作有很多支持,因此很大一块支出由国内公司承担。欧洲研发中心在法律上是一个独立实体,但又是整个公司的基础研究、产品研发的支持机构。

公司部分管理层提出薪酬改革的事件得到了公司CEO的默许,CEO事先知道这一情况,但没有采取任何措施,也没有与董事长或其他董事会成员进行必要的沟通。这等于把矛头直接指向了董事长。那么,董事长在正式场合必须面对这种直接的质疑,他如何思考、如何处理这一事件?

董事长:曲径通幽

面对国内研发总监的指责和不满,董事长比较吃惊。在他看来,有关产品的整体设计、关键技术都由欧洲研发中心支撑,国内研发部门的工作非常初级,其实就是个生产设计部门,主要根据既定产品设计把图纸加工工序画出来,为新产品试制和现有产品批量生产提供技术支持。这种工作性质属于研发工作的末端,创造性很低,而且国内研发设计团队的工资水平已经领先于国内其他企业了。更让董事长想不到的是公司CEO的表现。CEO是董事长支持下一路提拔起来的干将,董事长对他的成长付出了很多心血,这是从工作关系和私人感情角度讲;另外,从公司的规则角度讲,CEO作为董事会的重要成员,在部分高管表达对薪酬的不满后,不但不及时与董事会、董事长沟通,还支持这种不满的表达公开化,这些做法难以令人理解。董事长感觉到薪酬问题背后实际上有对企业发展路线的不同看法,必须从公司整体角度谈谈董事会、薪酬委员会对这一问题的看法,不能简单从某几个部门比较来谈这个问题,也不能仅从某个人的贡献角度考虑。反复考虑后,他并没有直接约谈相关人员,而是以信件的形式与研发总监进行了深入沟通。

“平时我们沟通的太少,只限于具体的工作,这次我觉得有些事情有必要和你深度沟通一下......从创建公司的第一天起,我心中就有一个信念,把公司办成一个真正健康的企业,在这里,大家能自由平等、开诚布公地交流。公司发展了,汇聚着一批积极进取视野开阔胸怀宽广的人,希望大家在工作中能够形成单纯同事的友谊。到今天为止,我不得不承认,我们的公司远远没有达到这个状态,但我为此努力的动力不会减弱。(责任编辑:admin)

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