CEO为何头脑发昏？

就像信心对于成功至关重要一样，过分自信通常会导致失败。在董事会患上“并购狂热症”时，这种狂妄自大表现得最为常见。

最近一个极佳的例子，是2009年思科(Cisco)以5.90亿美元收购puredigital——最畅销的视频摄像机Flip的母公司。收购完成不到两年，思科于上月宣布，尽管Flip一直颇受追捧，但该公司准备关闭该项业务。如今，思科首席执行官约翰 钱伯斯(John Chambers)可能会辩称，今年集团收入已经从1995年的12亿美元增至400亿美元，因此Flip失败的损失对他的整体成就几乎没有任何影响。然而，无比快速和完全的价值毁灭，是需要付出一些代价的——特别是考虑到思科的扩张在很大程度上是通过并购实现的。然而，股市似乎对思科高调退出消费产品领域的举动表示认可。所有上市公司都必须考虑到机构投资者的反复无常，这种反复无常扭曲了它们的并购行为，因为太多时候他们是被迫高买低卖的。

然而，还有过很多比Flip严重得多的错误。不妨回忆一下，戴姆勒(Daimler)以380亿美元对克莱斯勒(Chrysler)的灾难性收购，还有上世纪90年代，福特汽车(Ford Motor)一系列糟糕的交易——其中包括以65亿美元收购沃尔沃(Volvo)、以24亿美元收购捷豹(Jaguar)以及以16亿美元收购Kwik-Fit。当时，福特接受了实现业务多元化、成为一家服务型公司的想法。它们陷于停滞的核心业务仍提供了大量资金，使得福特公司在愚蠢的收购行动中浪费掉了数十亿美元。后来，Kwik-Fit被以相当于原收购价三分之一的价格，出售给了私人股本集团CVC，此时距离福特收购仅仅3年。这一战略的设计者杰克 纳赛尔(Jacques Nasser)其后离职，这是一种典型做法，让新管理层对于承担这些损失并继续前行不那么羞愧。福特重新调整了重心，刚刚在今年第一季度实现了创纪录的26亿美元净利润。

我也曾遇到过类似的情况，但处于卖方的位置。上世纪90年代，我们曾以约 5600万英镑的现金价格，将一家名为 My Kinda的餐厅卖给了Capital Radio。作为卖家，我对于一家电台公司为何会对我们的休闲餐饮连锁店感兴趣感到困惑，但我没负责谈判，我以为他们知道自己在做什么。但令人震惊的是，支持这一怪异的多样化举措的公司高管几个月内就离开了这家电台。很快，收购者显然无法管理这项新业务。几年之内，它们把这项业务业务拆散，以最初收购价的很小一部分将其出售。并购的理由存在缺陷——娱乐业与餐饮业之间的巨大协同效应只是一种幻觉。

另外一个灾难性的故事是桂格(Quaker)收购Snapple。1994年，桂格以17亿美元(近30倍的市盈率)收购了这家饮料公司，目的是将这项业务与桂格的佳得乐(Gatorade)软饮业务整合。但这两项业务从未能实现整合，Snapple出现了7500万美元的亏损。1997年，该公司被以区区3亿美元卖给了Triarc。这是一家企业巨擘犯下大错的另一个例证。

人们以为，资金充裕的上市公司会对收购目标进行详尽研究，会充分利用自己的行业专业技能对风险和机遇进行分析。但这种尽职调查往往不过是在浪费金钱。“帝国”构建者们很少知道何时收手。当英国巴士公司Stagecoach 1999年以12亿英镑收购Coach美国公司时，它知道自己在做什么吗?该交易几乎令Stagecoach破产，该美国业务的多数部门被出售时都面临着巨额亏损。

可怕的是，在太多情况下，交易的达成都是出于自负或自恋。从收购中获得颇具吸引力的回报极为困难，然而动力、虚荣心和急躁往往在此过程中发挥着重要作用，特别是在竞购战和存在争议的收购交易中。当拥有某项资产的愿望变得无法抗拒时，即便是经验老道的买家也可能头脑发昏。