弱势管理的中国式应用(2)

★首先是资源支配权：组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制订，这些方面你是否有足够的话语权？

★其次是人员奖罚权：根据工作表现，对下属进行奖罚升迁，你拥有的是建议权还是决策权，是否真的可以说了算？

★再次是信息权：你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多？你是否成为信息交换的汇集点？

★再次是专业权：对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何？你的专业技能是否足够优秀，拥有社会公认的专家水准？

★最后是人格权：你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦？你是否具有人格上的独到魅力与向心力。

毋庸讳言，许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷，这也间接证明“弱势管理”在现实中更为普遍。

如何进行“弱势管理”？

弱势管理需要处理好四种关系，其手段是“低压”的，但有时比“高压手段”效果更好。

一、绝对与相对的关系。

有一位营销老总，刚刚空降到一家民营企业，最头疼的事就是开会时，下属总是迟到，稀稀拉拉、文齐武不齐。三令五申之后，他采取了强势的管理措施。写检讨、罚工资，甚至规定连续迟到三次的，直接除名。但实际上根本行不通，众多迟到者中既有“销售状元”，也有“创业元老”，甚至还有老板的小舅子二姨。这些人团结起来告状、造反、抗议，最终规定还是无人执行，管理也只能不了了之。这让他十分苦恼，内部开会人都凑不齐，市场征战如何能取得胜利？

解决之道实际上也很简单，就是不用绝对指标去管理，而采用相对指标。九点开会，有迟到几分钟的，也有迟到半小时的，甚至还有迟到一小时的。但不管有多少人迟到，只抓最后一名。一对一时，管理者就充分发挥了自己的权力，虽然是弱势，但毕竟是上级，怎么处罚怎么有理。缩小打击面之后，其他迟到者事不关己，在旁边看热闹。压力就聚焦在最后一名身上，不再出现抱团抵抗管理的现象。谁都怕当最后一名。几次下来，最后一名从十点，到九点半，再到九点十五，最终所有人都准点到齐。

这种方法同样适用于渠道管理，那些品牌影响力还不够大、技术实力不够强、网络建设不够完善企业，对代理商应该尽量多采用相对化的指标去管理。“别的代理商能做到，你为什么做不到？”，这种“以夷治夷”的方式更为有效，而如果定下“理当如此”的绝对化指标，那有时就等于是逼迫渠道多数人与自己为敌。

二、过程与结果的关系

正如前面所讲，一名弱势管理者，其权力构成必然有所缺损。很多时候，这种缺损体现在管理者信息掌握得不够全面，还有就是管理者个人能力尚有明显不足。这时候，应该加强调研、充分授权，发挥下属长处，而不是事事都自己拿主意。典型的例子，就是“新官上任三把火”误区。古往今来，轻易“点火”的新官往往都是庸才。聪明的为官者，到了一个新职位，无妨多听多思多学，不忙下结论、作决定、搞改革。(责任编辑：admin)