授权管理无为而治：李世民的成功管理学(3)

《韩非子》里有这样一个故事：鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就会敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”

阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。

近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？”

赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至于被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”

赵王在一定程度上控制着阳虎，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。

海尔集团在1993年进行“权力分散化”，在原工厂制(直线职能制)基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。这样海尔集团与事业部之间，事业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。

实行“权力分散化”以后，各级干部的自主权随之增大。但少数干部个人主义迅速膨胀，把上级给的权力视为私有，并拒绝组织的监督和管理。他们抬出了“用人不疑、疑人不用”的理论根据，认为集团领导既然放了权，就不必过问用权的事了。

吸取许多企业的兴衰教训，海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。这三条是1996年8月8日张瑞敏在集团中层干部会上提出的，中心意思是说：干部应接受监控。

张瑞敏说：“信任就可以不监督了吗？充分的授权必须与监督相结合。如果只授权，不监督，后果就是四分五裂；如果不授权，只监督，局面则会是一潭死水。”机构调整后，海尔明确地提出要确立监督机制，特别强调两点原则：一是各人要自律，必须有非常严的自我约束；二是仅自正还不够，还要有控制体系。提出监督机制的原因在于，管理上有一个著名的定律——墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。没有监督的放权是很危险的。

有效授权建立在信任的基础上才能有效，但仅有信任是不够的。列宁有句名言：“信任固然好，监控更重要。”授权管理的本质就是监控和督查。

很多领导者容易犯不愿授权，或授权后故作大方，放松监督的毛病。适当的授权，和授权后适当的监督，都是非常有必要的。

一位不懂授权的领导者，不能说是一位合格的领导者；而一个授权后不再监督的领导者，可以说是一名不负责任的领导者。作为领导者来说，凡事并不必亲历亲为，给下属独立操作的机会，是首要的；而授权并不意味着放任下属随意枉为，监督过程要贯穿始终。

领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。美国一管理学家说道：控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。

有些管理者对授权有疑惑，误认为自己既然授权，就可对任何事都不闻不问。其实，这是错误的观念。卓有成效的领导不仅要是一个授权的高手，更应该是一个控权的高手。否则，会使授权失去意义，使公司遭受损失。

宏基公司总裁施振荣从1984年4月任命刘英武为宏基执行总裁开始，就让自己陷入了争吵和痛苦之中。刘英武是美国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣将他招入公司，几乎没加思索就把公司所有的经营决策权交给了他。刘英武一上任，就采用高度集权的管理方式，放弃了公司长期实行的“快乐管理”，独断专行，不允许下属发表过多意见。他作了一系列失败的收购决策，导致公司遭受巨大损失，致使员工议论纷纷，人心浮动。施振荣无奈，只有重掌帅旗，整顿公司。(责任编辑：admin)