杨元庆的变阵术(2)
五次重组的演变过程
随着规模的扩大，跨部门跨领域的合作日益增多，“一套班子”又出现问题。
2004年12月，联想收购IBM PC之后，实行双品牌，即Lenovo+IBM，两块牌子两套班子，品牌、供应链、研发等后端部门，渠道、销售、售后等前端部门均完全独立，互不干涉，尽力协同。这样做至少有两个目的：一是保持团队稳定，员工不流失；二是保证客户稳定，订单不流失。基于这样的思路，董事长杨元庆负责Lenovo，原IBM之PC业务负责人、CEO兼总裁沃德负责IBM。
柳传志当时接受本报记者专访时表示，目的是保持原IBM团队稳定，在新联想的战车上和衷共济，在并购整合期不给竞争对手任何机会。
2005年12月 ，收购一年后的联想集团向全球宣布，总裁兼CEO沃德辞职，由阿梅里奥接任总裁兼首席执行官，目的是整合供应链、渠道、销售等资源。接下来是整合品牌资源，2006年，联想加大Lenovo品牌的投入，保留Thinkpad，开始实施“去IBM化”。
按照这次调整的规划，阿梅里奥负责渠道、营销，刘军负责供应链，贺志强负责研发，最终形成由董事长杨元庆领衔的“一套班子、一套人马”。这一体系随着刘军于2006年中离职、戴尔系逐步强势，以及阿梅里奥与杨元庆的战略分歧而矛盾重重，最终未能形成预定结果。
在品牌方面，借助中国奥运会的机会，联想加大了Lenovo的投入，去IBM化加速。2008年，因金融危机带来的业绩亏损，促成了联想管理层矛盾的爆发，阿梅里奥离职。2009年，柳传志复出任联想集团董事长，杨元庆任CEO，联想同时成立由八名联想高管组成的“联想执行委员会”（LEC）。
柳传志复出后，联想集团制定了双拳战略，新兴市场是左拳，主进攻；成熟市场是右拳，主防守。同时打造双业务模式，即关系型业务与交易型业务，将市场分为成熟市场与新兴市场。此前，联想业务按地理位置划分为美洲、EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太与俄罗斯三大区。
在产品架构方面，则分为Think产品与idea业务，在品牌方面，仍然重点打造Lenovo品牌。
2011年11月，柳传志不再担任联想集团董事长，杨元庆接任董事长并兼任CEO，联想开始第四次组织调整，方向仍然是“一套班子，一套人马”。2012年1月初，联想将全球业务划分为四个大区，分别为中国、北美、EMEA、亚太和拉美。
随着规模的扩大，跨部门跨领域的合作日益增多，“一套班子”又出现问题。
而Lenovo+Think、在杨元庆一人领导之下的“两块牌子，两套班子”便是联想此次提出的解决方案。 (责任编辑：admin)
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