IBM求变：已历经多次成功转型(2)

“信息化创新是油田实现转型的重要手段，我们要借助信息化创新推动油田和城市转型。” 正如陈新发所说，将单一资源型城市打造成世界石油城，是一个新的课题，没有成熟的案例可循，需要不断创新。这一过程是漫长的，但前途肯定是光明的。

克拉玛依只是中国企业、中国城市转型的一个缩影。实际上，在接下来的“十二五”期间，众多企业、行业和城市都将面临转型。　　

百年IBM：转型的范本

在转型方面，不得不说，IBM就是一个极佳的转型范本。

在百年历史中，IBM经历了多次转型：最初，它是一家生产打孔卡制表机、钟表、秤和奶酪切片机的制造企业;在“二战”后的美国经济繁荣时期，IBM转战大型计算机领域，System/360大型计算机的推出成为大型机时代的标志;1981年8月12日，IBM发布了第一台PC，从此又进入了个人电脑领域;此后，在上个世纪90年代初期IBM一度陷入了困境，在时任总裁郭士纳主导的转型变革方向之下，全面向服务转型，重振旗鼓;一直到现任总裁彭明盛，IBM又进行了第二轮转型，实现了全球整合企业，并向高价值业务转移。从2003年至2009年，IBM的每股盈利连续以两位数字成长。在2008年底，彭明盛代表IBM提出“智慧的地球”愿景，开启了新一轮转型之路。

业界惊诧于IBM为何总能“先知先觉”，不仅在企业低谷时期能够力挽狂澜，在高速发展时期仍能坚持持续转型，那么IBM转型的智慧到底是什么? IBM全球高级副总裁兼销售、市场与战略部门总经理罗睿兰(Ginni Rometty)女士着重与中国用户分享了两点重要的经验：企业要将自身业务向更高的价值链攀升;企业还要有转型的胆量，也就是说需要有大胆的决策来推动转型。

纵观IBM转型历史，穷举案例将更为深入人心。比如，100年前IBM就告诉自己，制造打卡机、打字机的目的不是销售出更多的产品，而是帮助用户提高商务处理效率。正因为如此，当电子计算机出现的时候，IBM能够第一时间看到它的商业应用前景，引领行业进入计算机时代。在上世纪90年代中期的IBM困境中，IBM迅速发现要想在网络时代更好地发展，就要跨越出计算机硬件业务的范围，向软件和服务等高价值领域发展。

当然，这些转型都需要企业做出大胆的决策投资，否则由于新的商业模式和新的技术革命的出现，企业就会迅速被替代，在市场上彻底消失。

上个世纪60年代，当时IBM在电子管计算机、小型数据处理计算机、集成电路计算机方面已经有所建树，但IBM很快意识到可编程的计算是未来的方向，投入巨资50亿美元进行System/360大型计算机的研制，并开创了繁荣的大型机时代。“50亿美元的投资在当时意味着，如果这个决策失误，IBM就会因此而消失。”罗睿兰表示。除了自主研发，IBM在向服务转型的道路上以约40亿美元收购普华永道也是一次风险很高的重大投资，这是罗睿兰主导并亲历的一次决策投资。在她看来，这次收购对IBM来说，不仅意味着巨大的资金投入，更重要的是，它涉及到IBM的员工是否可以因此而创建更高的技能和价值，并融合到已有的行业经验和信息技术之中，改变当时的IBM，继续向服务转型。

而领导力建设则是IBM转型中企业内部管理上的重要智慧。在IBM第一次转型期间，针对当时面临的困境，时任董事长的郭士纳于1996年开发出领导力素质模型来支持他认为IBM应该形成的一种“高绩效文化”。他所强调的是，企业的领导团队不只要做好日常工作，更要具备“渴望成功的动力”，拥有对“事业的热情”;不只是要有计划，更要注重执行，注重实效;不只是要自己赢，更要整个团队赢。正是这样一种领导力文化，帮助IBM摆脱困境，重新走上正轨。

在IBM高速发展时期，彭明盛提出持续转型，建立全球整合的企业。这时，他进一步强调的是，仅仅自己的部门成功还不够，还需要与其他部门合作成功。因此，2004年在彭明盛的领导下，IBM开发出一组新的领导力素质体系，其中特别强调企业不同部门之间跨组织协作，要求企业具备一种横向的思维。2008年底，IBM提出智慧的地球愿景后，这个能力体系便从领导层扩展到每一个IBM员工。正如罗睿兰所总结，企业需要三种重要的文化去支撑的领导力建设：系统的思维文化、分析的文化、满足更高价值的目的的文化。这时的IBM要求每个企业人员都应当具备“拥抱挑战、做客户的成功伙伴、全球协作、大局观和系统化思维、建立互信、以理服人、持续转型、注重沟通实效、帮助同事取得成功”的九项特质，达到自己的最佳状态，从而达到整个企业的最佳状态。

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