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谁在管理三星帝国:“秘书室”与李氏家族的真相(6)

来源:新财富杂志 作者:高皓 刘中兴 叶嘉伟 责任编辑:admin 发表时间:2014-02-21 14:08 
核心提示:秘书室前室长玄明官在接受韩国《先驱经济报》的采访时指出:他(李健熙)担心秘书室参与重要的决策会导致下属公司的高管和职员的创新性思维消失。李健熙曾对秘书室进行改革,削弱其经营权,意图限制秘书室对子公司

秘书室前室长玄明官在接受韩国《先驱经济报》的采访时指出:“他(李健熙)担心秘书室参与重要的决策会导致下属公司的高管和职员的创新性思维消失。”李健熙曾对秘书室进行改革,削弱其经营权,意图限制秘书室对子公司经营决策的干涉。可惜代表革新的结构调整本部仍旧没能如他所愿,给予子公司自律经营的空间。

更为麻烦的是,秘书室的权力过于集中,可能带来非常严重的委托代理问题,秘书室作威作福、狐假虎威。李健熙早在1993年已意识到这个问题,他曾在海外会议中多次指出:“秘书室暴露出中央集权制的弊端。秘书室如同朝鲜的500年历史,只会在会长(会长与社长团以及高管)之间建造围墙。秘书室处于权力的中央,甚至可以称之为盖世太保或克格勃KGB(前苏联国家安全委员会),我也有过这样的感觉。如果我要视察工厂,秘书室就会这样指示,‘你不要看会长的脸,装作认真干活儿的样子,你要采取立正姿势’等等。他们在我面前只会说好话,叫他们把不好的拿过来,也不行。秘书室患上了‘伪装’病,过去的5年间一直都这样。”

劣势二:公私不分,加剧家族与企业的利益冲突。

顾名思义,家族办公室应当以家族的利益为终极目标,可在三星,家族和企业的界限并不明确。在发生利益冲突时,“室”到底是忠于公司还是忠于李氏家族? 公私不分是三星内置式FO的最大隐患。秘书室扮演了集团战略决策和资源分配的核心角色,但它不对三星各公司的中小股东负责,而只听命于李健熙个人,从此也可看出其FO的本质属性。

金勇澈时常听闻结构调整本部“捍卫会长和集团”等言语,三星的秘密资金也被“室”的二把手金仁宙称为“会长资金”,表明示忠于会长的心态。 这种缺乏透明度的决策体系,使外人难以分辨秘书室是否以三星公司的利益为中心。事实上,身兼多职的秘书室在面临家族和企业之间的利益抉择时,更会偏向家族,从而可能不利于企业的长远发展。

例如,近年声势浩荡的李健熙生日宴会,被公开列入三星集团的日程表里,席间往往邀请韩国知名艺人演唱,使用从国外空运过来的食材,而这耗费10亿韩元的宴会支出都由三星集团负担。

三星石油化学子公司的总经理也曾因在催收应收账款问题上进退两难,征询结构调整本部的意见。原来欠账企业是当时陷入经营困境的世韩集团(Saehan Group),其前身是李健熙的兄长李昌熙旗下的第一合纤,1997年,李昌熙之子接手第一合纤并将其改名为世韩集团。考虑应收账款是否“应收”这件事,侧面印证了内置型FO倾向于牺牲公司利益来满足家族利益。“室”掌管着会长的家族资金。金勇澈在其“良心告白”中声称,三星秘书室长期建立和管理的“秘密资金”超过10万亿韩元,主要为李氏家族服务。他指出,秘书室操纵与海外子公司的关联交易,将资产和利润从子公司输送到家族控股公司爱宝乐园。秘书室从每笔与子公司的关联交易中收取15%-22%的“样本费”,通过扭曲交易金额将子公司的利润聚集到本部,以集团高管人头账户的名义隐藏大量秘密资金,用来进行非法游说和行贿。

劣势三:定位模糊,缺乏清晰的家族治理规划。

囿于有限的资源和人力,三星秘书室将主要精力都配置于企业治理,从而在实施上疏忽了家族治理。秘书室的管理范围看似非常广泛,但是经常忙于企业紧迫且短期的事项,容易忽略对家族意义更为重大却并不紧迫的工作。因而,相比较欧美独立的FO,李氏家族的FO缺乏家族治理方面的整体构想与实施工作(详见本刊2014年1月号《皮特卡恩家族办公室:退出家族企业后的财富传承》)。三星秘书室在家族治理方面缺乏投入和设计,也是导致李秉喆时代三子之争、兄弟操戈的原因之一。

另外,内置式FO独立性的缺乏也限制了其公正客观和人才供给。毫无疑问,秘书室绝大多数成员是在企业工作多年的骨干,而不是公开招聘的业界资深人士,尽管更有忠诚可靠的保证,却可能带来“唯上”和“唯实”之间的冲突。从有利的一面看,内部提拔的员工会感念家族的知遇之恩;从不利的一面看,可能因为讨好家族而牺牲客观立场,皇帝新衣的故事会不断地上演。李健熙自己就曾经说过秘书室:“会长做得不好或者做错了,难道不应该说‘啊,会长,不是那样,而是这样’,给他指正出来吗……可是,没有一个人会说‘会长这样做吧,会长那样做吧’。”


 

给中国家族的启示

我们把2013年称作“中国家族办公室元年”,不仅因为中国家族纷纷加速进入传承流程,更由于在这一年我们见证了中国(尤其是内地)多个家族办公室的成立。在清华大学五道口金融学院家族办公室课题组调研中,通过与多位企业家探讨FO的战略规划和实施方案,我们发现,当前大多数中国单一家族办公室发展的早期形态是控股家族在集团公司(控股公司)或者旗舰企业中设置的战略投资部(或战略发展部等其他名称),或者在集团之下设立投资公司,用以进行公司非主营业务领域的投资(股权投资、房地产投资,或者以私人银行、信托公司等金融机构为交易对手的金融资产投资),由CFO或财务团队、董事长信赖的助理或者家族二代来领衔。(责任编辑:admin)

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