中国家族企业接班人计划(6)

特别是内部条款《李锦记家族宪法》，使家族发展有“法”可依。这部神秘的家族宪法，具体内容外人不得而知，但记者从采访中，可以大致归纳出以下内容：

一、公司治理：李锦记集团坚持家族控股，具有血缘关系的家族成员，才能持有公司股份；下一代无论男女，只要具有血缘关系，就具有股份继承权；董事局一定要有非家族人士担任独立董事；酱料和保健品两大核心业务的主席必须是家族成员，主席人选每两年选举一次；集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘；

二、接班人培养：对于是否接手家族生意，下一代拥有自主选择权。后代要进入家族企业，必须符合三个条件：第一，至少要读到大学毕业，之后至少要在外部公司工作3至5年；第二，应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；第三，如果无法胜任工作，可以给一次机会，若仍旧没有起色，一样要被炒鱿鱼；如果下一代在外打拼有所成就，李锦记需要时可将其“挖”回；

三、家族会议：每3个月召开一次家族会议，每次4天。前三天家族委员会核心成员参加，后一天家族成员全部参加；会议设一主持人，由委员会核心成员轮流担任；

四、家庭内部规范：不要晚结婚，不准离婚，不准有婚外情；如果有人离婚或有婚外情，自动退出董事会；如果有人因个人原因退出董事会或公司，股份可以卖给公司，但仍然不离开家族，仍是家族委员会成员，参加会议；

五、家族成员退休规定：家族成员年满65岁时退休；

六、家族宪法修改和决议执行：宪法内容的制定和修改，必须经家族委员会75%以上通过；一般家族事务的决议超过51%就算通过。

以上各条，充分保障了家族的纯洁性和利益，最大可能地杜绝了将来内斗的发生，防患于未然。同时家族委员会成立后，李锦记就确立了集体领导的模式，不再指定家族企业的接班人，重大的事务全部由家族委员会集体讨论决定。

“我们>我”之下的权力、利益和角色

黄秉玉告诉记者，“解决问题最好的办法是在问题出现之前就把它解决掉。”他说，李锦记的价值观是，“我们>我”。

为了杜绝将来内斗的隐患，李文达决定让膝下四子均分总股份中的一部分股份，女儿则采用其他方式来完成分配。分配到各个子女头上的股份，将来则按各自子女的多少继续均分下去，子女即使不参与经营，也可继承股份。

这样，就避免了父辈祖辈那样的利益争斗。

权力和利益问题解决好之后，角色问题也需要扮演好。国内所有家族企业，其成员通常都扮演着4个角色——家族成员、股东、董事和管理层，最大的问题就是不能正确扮演这4个角色。他们往往将家族问题和企业问题混为一谈，总是在饭桌上为企业问题争吵不休，最后既影响亲情，又影响公司的正确决策。

成立家族委员会之后，李锦记每个家族成员对这一问题都分得很清楚。公司的事，绝不在日常生活和家族会议上讨论，只在公司董事会上谈；而家族事宜，也绝不在董事会上谈，只在家族会议上讨论。

将企业事务与家族事务完全分开，事实上是一种现代公司治理方式。双方互不干扰，既保证了家族对企业的完全控制，又为社会资源如职业经理人的进入敞开了大门。

“另一种情况是，家族第五代兴趣广泛，有的人对慈善有兴趣，将来他就可以去做家族基金，不参与企业的经营，但一定还是家族成员，参加家族委员会和家族会议。”黄秉玉说，“这就不像以前，离开公司就等于离开了家族。”

迄今，李锦记从香港出发，已开发出220多类1000多项产品，覆盖全球100多个国家和地区。其部分产品在美国、日本独占鳌头，“有华人的地方就有李锦记”。

据调查，一直以来，对于在外界看来顺理成章的企业传承问题，各位商界大腕都将其视为极度敏感的话题。多数人都以对外“明修栈道”，于内“暗渡陈仓”的方式循序渐进。(责任编辑：admin)