索尼突围：巨人的技术瘦身(2)

来源：《商界评论》杂志　作者：丁保祥　责任编辑：admin　发表时间:2011-04-04 16:59　

核心提示：于是，斯金格主导了一次索尼整合运动(Sony United)，集中了决策制定流程，力图推进部门合作和资源整合，消除各自为战的分裂状态。产品计划控制、采购和技术开发重新交回总裁管理，索尼的资源被集中到开发拳头产品，

于是，斯金格主导了一次“索尼整合”运动(Sony United)，集中了决策制定流程，力图推进部门合作和资源整合，消除各自为战的分裂状态。产品计划控制、采购和技术开发重新交回总裁管理，索尼的资源被集中到开发拳头产品，不再均散在各个业务单元。

产品方面，索尼重拾了自我否定，对产品进行创造性升级的法宝。斯金格让索尼重新回归市场导向，寻求适合市场的技术革新，开发主流的电子产品。微单相机NEX-5C、液晶电视BRAVIA的浑然天成系列，还有革命性游戏机升级版本PlayStation3，这些产品在自诞生以来，分外受捧。电视、相机、蓝光产品的技术依然锋利，索尼产品在市场上渐渐回暖。

接下来索尼又开始“硬件链接”战略：统筹协调电视、摄像机、电脑等业务部门的产品阵容，致力于成为高清终端整体方案提供商，让高清概念贯穿所有的终端产品：液晶电视机、DVD播放器、摄像机、VAIO电脑、照相机……进而将各系列产品搭配销售。

高清概念基础上，索尼又推出升级版本3D计划。利用即将到来的3D潮流带动电视与游戏两大业务的整合与提升。比如，向3D电视购机客户赠送一台PlayStation3游戏机，一款正版3D游戏《GT赛车5》。销售PlayStation游戏机时，则搭配蓝光播放器，只要用户购买索尼电视或游戏机都会获赠蓝光影碟。

2010年索尼液晶电视总出货量约2500万，其中3D电视机型占据其中的10%。索尼不仅在液晶电视方面缩小了与三星、夏普的差距，又提前在3D方面布下了好局面。

硬件链接兼容的基础上，再进行影视娱乐方面的“内容流动”。斯金格将索尼公司的音乐、电影和游戏内容直接导入到其电视、笔记本电脑等终端硬件，让软硬件在无缝对接中满足顾客的个人娱乐体验。以游戏平台PlayStation Network为例，该网络服务已经推出4年，拥有5000万注册用户。用户可以通过网络购买或租借影视节目、游戏，还有音乐。这和苹果公司iTunes的运营方式如出一辙，但更强大的影视、音乐资源让索尼“硬件链接、内容流动”的模式用更少的成本，发挥出了更强的作用。

技术创新回归主流市场，主打产品协调一致，辅以“上游核心技术”搭配“下游娱乐服务”的瘦身价值链，索尼巨人在“轻资产”的基础上重新崛起。现在，索尼等要做的只是继续与市场接轨并用革命性产品引导市场。

自闭的王者？

2007年索尼净利润约为37亿美元，当时是索尼历史上的第二高记录。接下来尽管2008年的金融海啸打乱了索尼复苏的进程，但斯金格触发的“硬件链接，内容流动”的商业模式已经成型。索尼2010年的二、三季度净利润分别为8.27亿美元、8.93亿美元，这还是受困于日元贬值等负面因素的统计数据。除音乐唱片部门，索尼集团所有部门均实现盈利。

索尼依然伟大，索尼技术依然让人难以匹敌。我们担心的还是索尼的方向。

为了保持产品的利润率，索尼采取了“无休止的革新”的发展策略，不断开发新产品。而技术领先的新产品当然难以从外部获取零部件，久而久之，索尼公司把所有的产品零件以及核心技术都打造成“垂直化的产业链”，进而形成了一种技术领先的排它性壁垒，甚至成长为行业标准。

索尼这种创造行业技术标准的追求，让索尼有得亦有失。CD的标准、PlayStation的排他性软件卡、蓝光DVD技术都让索尼成为了相应行业的领军人物。但是这一战略也恰恰使其陷入了自我封闭的陷阱，丧失LED电视产业先机便是沉痛的案例。

索尼正致力于开发的3D游戏也算是新鲜产物，但是要知道任何强势的生产厂商都没有能力完全垄断一项技术，未来市场发展变数会很大。更何况，任天堂、微软选择了坚持体感游戏和软件创新的另一方向。索尼会不会像错失LED技术那样，误判了游戏产业的主流方向？(责任编辑：admin)

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