凭什么让我对你“忠”(2)

不久前，我在中部地区访谈了一位年轻的总经理。两年来，他雷厉风行、大刀阔斧的改革为公司带来了翻天覆地的变化，赢得了投资者和员工的一片喝彩声。坐在他的车里，发现车座旁有根棒球棒，我感到奇怪：“你打棒球？”“不，防身用的。”“为什么？”被逼无奈，他向我讲述了自己如何冒着生命危险，与各种地方邪恶势力、贪污盗窃分子做斗争的经历，跌宕起伏，凶猛险恶。我问：“老板离你1,500公里，又难得才来一趟，干吗对他如此忠诚？”答曰：“他从来没有要求过忠诚。只是他对我如此信任，我觉得应该对他给我的这个岗位负责。”

哈佛商学在线观点

哈佛商学院UPS基金企业物流教授詹姆斯·赫斯克特在1997年出版了《服务利润链》一书，综合了战略服务理论、顾客忠诚度及员工忠诚度与企业利润的关系，并且指出，员工的忠诚度是公司发展、受益、最终盈利的关键因素之一。这种观点得到了越来越多的实证支持。例如，韬睿惠悦咨询公司（Towers Watson ）过去几年举行的WorkChina最佳雇主调研的数据表明，员工忠诚度指数得分较高的公司，股东回报率几乎比忠诚度指数较低的公司高200%。

员工忠诚的重要性不言而喻。那么，西方人如何定义忠诚？1996年，在忠诚研究方面享有盛誉的弗雷德里克·莱奇赫尔德（Frederick F. Reichheld）出版了《忠诚效应》（The Loyalty Effect）。书中把“忠诚”定义成“为了巩固某个关系而做出投资或个人牺牲的意愿”。相比起中国把“忠”定义为“正直之德”而言，西方的忠诚更加强调关系性或互动性，即人们忠诚与否，要通过与他人或团队的相互影响来判断和达成承诺，而不是生而有之，更需要在组织环境中去培育。

美国的SAS公司通过建立“员工与公司之间的信任感”为基础的企业文化培育员工忠诚度：SAS拥有一长串的福利措施——每月只需支付410美元，就能享受细心的儿童看护，报销率达90%的医疗保险，无限期的病假，由4名医生和10名执业护士组成的医疗中心（员工可免费就诊），约6,130平方米的免费健身房和游泳池，可供借阅的图书馆，以及为孩子们准备的夏令营。这些做法，让SAS成为人员流动率行业内最低、利润率最高的企业，连续13年跻身卓越雇主排行榜。

但千万不要以为SAS的员工忠诚度仅仅依靠一系列福利就可换来。它们只能维持有限的时间。那些失败的企业CEO总是说，我为员工提供了最好的福利待遇，但他们根本不领情。事实上，即使在员工表达对企业满意的时候，也并不意味着他们对企业忠诚。Walker Information自2001年起就开展针对员工忠诚度的调查，在最近一次调查中，对来自美国不同企业超过3,000名员工的调查数据进行分析后，发现有70%的被调查者对当前所服务的公司满意。但是，只有30%的被调查者对公司忠诚。调查发现，员工之所以能够忠诚，除了福利待遇外，关键要做好三方面的工作：

首先是公平感。不患寡而患不均，这是对CEO之下任何层级的员工都适用的信条。上级的官僚作风或者在报酬、考核上的不公平，会严重影响员工对工作的投入，从而影响客户对公司服务的评价。可惜的是，不少管理者总是停留在自我的想象中，而很少关注下属的感受。

其次是信任感。乔布斯是塑造品牌忠诚度的高手，也是培育员工忠诚度的高手。他成功的秘密就是给予团队足够的信任，“创造者在幕后推动苹果电脑。我的工作就是为他们提供空间，清理体制。”

第三是成就感。让员工从事有意义的工作，这是越来越多“80后”员工的渴求。帮助员工理解自己工作的重要性，能够给他们成功的感觉。日本理化学工业的员工70%有身体障碍，但因为公司营造了“身心障碍者可以有所贡献、获得赞扬与肯定”的企业文化，所有员工都带着骄傲工作，最终赢得日本最了不起企业的称号。

当公司把这几方面的工作做好，员工身上自然会多了一份责任感。正是这种发自内心的力量，才可能让公司和员工并肩走得更长久，正如李嘉诚先生今年在汕头大学毕业典礼所言：“……若你能尽你的忠诚，努力在责任路上活出丰盛、快乐和充满尊严的人生，日后能成就大业者，能出类拔萃者，能出尘不染者，舍你其谁？”