市场化运作打开中外市场

翻开历史，1994年的中国出版业有很多个第一：所有使用ISBN、ISSN的图书和期刊第一次印上了条码；第一届国家图书奖评选结果揭晓，出版业第一次有了自己的国家级奖项……这是中国出版管理走向规范化、科学化的一年。

 在这样的节点上，经国家特许批准成立的第一家合资出版企业——童趣出版有限公司的问世，颇让业界惊喜：原来中外出版机构除了版权贸易、合作出版，还可以这样合作。18年后的今天，童趣出版有限公司总经理侯明亮也认为“当时的步子迈得很大”。

互派管理层“水土不服”

童趣是一家完全意义上的中外合资出版机构，没有教辅资源，没有地域资源，每一步发展全靠其在童书市场的市场化运作。起步伊始，合作双方人民邮电出版社和丹麦艾阁盟集团就确定了管理层由双方轮流互派的模式。

这在当时看来是一个必然选择，但实际运作中却有些“水土不服”——每位总经理任期只有三年，这种管理体制决定了管理者很难对公司运营作出长期规划，企业发展自然受限。

2006年，侯明亮上任的时候，童趣的品牌已经打响，但内部却面临重重困难：总经理空缺半年，业务骨干流失严重，流动性高达45%。经审计，这家年销售收入近亿元的企业竟然处于严重亏损状态。何去何从，童趣站在了十字路口。

意识到情况的严重性，合资双方对管理模式进行了调整：互派总经理改为董事会聘用职业经理人，重新确立董事会与管理层的责、权、利，建立管理层的激励制度。此外，对总经理岗位也不再设管理年限，只要经营得好，就可以长期担任。

对此调整，人民邮电出版社副社长、童趣出版有限公司董事长姚彦兵曾说，这是建立在规范治理结构和良好激励机制下，董事会对管理层的充分授权。

这是一个重要的转折。由此开始，童趣发展进入新阶段。

“三板斧”确定发展新格局

到童趣工作后，侯明亮先做了三件事。首先是制定三年发展战略规划，确定了三年赢利目标，并根据战略在组织架构等方面进行了匹配。几年后，大家发现，当时的设想基本全实现了，2007年~2009年，童趣每年增长速度都达到35%，2007年创造利润近千万元。

第二件事是出台了各部门的考核体系。侯明亮带领员工设计了一整套激励机制，尝到甜头后，大家从最初的不认可到主动要求考核。

第三件事是建立了一套薪酬体系。侯明亮召集十几个部门反复讨论，一个透明的薪酬体系产生了。有了这个大家共同制定的游戏规则，“推门找总经理要求加薪的现象再也没有了”。

“三板斧”一出，童趣的管理走上正轨。2010年，童趣开始进入新的五年战略发展规划阶段。现在，童趣年销售收入达2亿元，每年出版六七百种新书和十几种期刊，动销品种达2000多种。

中西文化共同滋养

“中外合资的背景，为我们的发展提供了得天独厚的条件。”侯明亮说，18年来，童趣从中外双方吸纳了很多优秀经验，比如中方的严谨管理和科学决策，外方的品牌运作和企业作风等。

学到最多的，还是品牌运作。“我们买授权，不是买一本书的版权，而是买一个品牌形象，再自己创作新的故事。”侯明亮告诉记者一个秘密：童趣出版的迪士尼出版物，最多时有高达80%的作品都是“童趣创造”。现在，童趣在拥有天线宝宝、托马斯、芭比等众多国外品牌的同时，也推出了宝莲灯、蓝猫淘气三千问、哪吒传奇、喜羊羊与灰太狼等大量本土品牌，原创出版物的贡献率已经占到了60%。

2011年，《小公主和矮爸爸》和《红豺》等图书一举进入艾阁盟在英国、俄罗斯等8个国家的分公司，拉开规模走出去的序幕。今年9月，童趣又有几十本书的版权输出到其他国家和地区。“现在已有很多中外合资机构以不同形式做合作出版，中国出版界对外开放的步子越来越大。”侯明亮说。

18年运作，童趣在见证中外出版加快交流合作的同时，无疑也为其他合资公司在中国的发展运作提供了良好借鉴。