中兴手机“最后一公里”：抹去运营商烙印

成立十五年之后，中兴手机面临着一次生死攸关的企业转型。这家公司想从运营商身后走出，站到消费者面前。

相比集团的亏损，人们很难注意到中兴手机的收入已经达到256亿元，占整个中兴集团收入的三分之一，在利润方面的贡献更高。事实上，中兴手机的毛利率为16.8%，在国产手机中也高于酷派等国产品牌12%的毛利率，而联想手机在2012年第四季度才刚刚开始实现盈利。

但这并不是说中兴手机高枕无忧。中兴通讯董事长侯为贵现在也迫切希望中兴更像一家B2C的公司，因为今后的日子里消费者将是、也必须是中兴通讯的最大客户。此前中兴手机的这些业绩大多得益于全球市场及运营商渠道，且即将面临严峻挑战——运营商渠道在智能手机时代并没有预期的那么强势。

有人形容今天的国产手机厂商和跨国公司之间的比赛“已经进入了‘最后一公里’阶段”，作为本土体量最大的手机厂家之一，中兴如何在全球与国际品牌形成全面竞争，取决于高端市场和品牌两大难题如何尽快解决。而要实现这样的转变，中兴需要加快补齐的可能不只是“一公里”，大到其渠道、销售人员如何设置架构，巨额市场费用如何投入，小到最基本的是如何在自己的经营过程中尽量降低运营商影响力，开始学会讨市场的欢心。

抹去烙印

正在转型中的中兴通讯身上仍有深深的运营商烙印。

中兴手机国际化始于2005年，真正开始有收获则是2006年与沃达丰的合作项目，2007年时与美国运营商MetroPCS合作首次进入了美国市场，此后中兴手机销往全球100多个国家。中兴通讯北美CEO程立新透露，在目前全球智能手机最为关键的美国市场，中兴已经成为美国市场的第五大手机供应商，并且在未来仍然有望保持每年10%的增长速度。

中兴与运营商的合作在2010年达到顶峰，中兴通讯执行副总载何士友启动的大国大T战略对欧洲、北美市场进行了突破，拿下了全球50家顶级运营商中的47家。到今天，中兴已经在全球160多个国家与230多家运营商达成合作。尽管这在客观上帮助了中兴在发达国家市场站稳脚跟，却也让其组织架构和人员都在运营商渠道上越绑越紧。

而中兴通讯董事长侯为贵希望到2015年中兴手机终端的收入能占到到集团收入的50%，这个目标仅凭运营商是完不成的。

长期与运营商合作的模式让中兴现在的转型遭遇到一定挑战，主要来自于该公司内部，尤其是在中国这个电信运营商的嗅觉并不那么灵敏的市场上，何士友要想学习三星和苹果那种消费者为导向的做法还需要一定时间，中兴的产品规划要从过去依赖大客户转为消费者，就需要研究消费者的行为、需求，而这在不同的国家有很大差异。

此外，何士友如何克服他口中的“中兴此前以系统设备为主的企业文化”，也是他需要面对的更大挑战，任何人都很难放下已经成熟的利益模式。中兴的营销平台此前更偏重B2B，其架构还无法形成一个对终端产品与销售之间的通路。

开放渠道是中兴国内通道建设的当务之急。而何士友给中兴在营销方面规定的目标颇高：完善全球的销售通路建设，全球渠道(包括电商)销售收入占总收入超过四成。

事实上不论是传统渠道还是电商平台，目前中兴的影响力都相对薄弱。中兴期望通过一系列中高端机型的运作，让这块的销售总量在2013年里能够达到30%甚至更高。何士友计划在全国重点区域大力度开展终端柜台的建设，今年目标是新建1000家零售柜台——这意味着，中兴手机必须形成一个从产品规划、物流交付到手机销售的端到端的组织，且年复合增长率不低于30%。

用何士友的话说，要完成B2C销售通路的改造，将是中兴内部不断引进、优化的过程。其中很多东西是千丝万缕的联系，因为中兴通讯内部是共享平台，要想彻底的把这些人员以及相关的事物完全划清楚，那绝对不是一天两天的事，而且这个过程之中也不能简单化的处理。现在，中兴卖手机的销售人员只占总体销售人员的10%，还远远不够。(责任编辑：admin)