杨元庆：和台湾合作是为了创新(3)

不要都由自己人主导

问：七年来，你最深的体会是什麼？

答：你要让全球化的公司成功，就要适应多元文化。

从一开始谈判，就有很多衝突。ＩＢＭ的人到中国开会，我们从机场一路送到会场，每天派车从饭店接到公司，这是中国的好客文化。但我们到美国开会，就得自己找出租车，从酒店到会场，完全靠自己。从这裡，差异就开始了。

后面整合的过程，有国与国、企业与企业的文化差异。譬如开会，中国文化是大家比较安静，老板点名，你说话表达意见。但会议结束，上面有结论，我没发言，不代表我完全同意，下面还在滴滴咕咕。

西方文化是大家主动表达意见，都很大声，裡头可能有不同意见，但只要会议做出结论，就朝一个方向去执行。这文化差异很大。

所以刚开始开会，说话的全是美国人，到做出结论了，我们中国人都还没发言呢。美国人也抱怨，都做成结论，為什麼中国人不执行？

我们相互适应文化差异，中国人开始努力、主动的表达。如果主管是老外，他也要留给中国团队发言的空间。

问：併购时，当世界排序较后的企业，併购排序较高的企业，比较容易失败。你怎麼克服文化上的优劣势？

答：我们经歷一段非常痛苦的过程。○五年完成ＩＢＭ个人电脑部门的併购之前，没有任何国际化经验，没有管理全球业务的经验。

因此在併购前，我们就下好决定，不能一开始就主导全球运营，要虚心学习，不要想都由中国人主导。所以用了两任美国人当CEO（编按：ＩＢＭ的沃德（Steve Ward）、戴尔的阿梅里奥（William Amelio）），我退到董事会主席的位置，掌握策略的大方向。我们用人是凭能力、凭经验、凭特长，非常多元化。

至於跟著我一路打江山的老联想中国主管，到目前為止，依然没有掉队，大多数仍在团队中。这说明我们底子还行，大家的上进心都不错。

和八年前的管理层相比，可说是脱胎换骨。联想不再是一家中国公司，而是一家国际化公司。

问：台湾企业也遇过难题。让外国人做主，最后遇上一些问题，譬如之前宏碁和兰奇。如何让外来的人有舞台，又要能控制他？如何拿捏？

答：我的原则是，「用人不疑，疑人不用。」既然要用他，在他职位上应该得到充分授权，但这不是不加约束和限制。

譬如，我们后来為什麼要换掉之前的CEO阿梅里奥？他对整合是有贡献的。他透过重组、节省费用，把併过来的业务，从亏损转為盈餘。

他营运能力绝对是强的，但做事比较短线，不思考可持续成长的策略。企业要持续增长，就要开发新领域，持续投资。前任CEO是毛巾裡拧水，拧出来的都放到当期业绩，让我们觉得无法保持公司更长远的发展。

恰好，当时发生金融危机，这些问题暴露得更充分。

早几年，我们就觉得要大力拓展消费性业务（Ｂ２Ｃ），因没有投资，进展不顺。一遇上金融危机，对企业用户业绩影响大，对消费性业务影响小，但联想没有这块，衝击很大。当时联想在前五大品牌裡，永远增长最慢。(责任编辑：admin)