去浪漫主义：新东方再造(3)

无序的局部突破，不仅拖累盈利表现，逐步侵蚀新东方的品牌，催生巨大的品牌风险。更重要的是，新东方置身的教育产业正在悄然发生变革，2010年多家教育培训机构上市，从各自的细分市场向新东方全产品线的布局发起冲击。随着竞争的加剧，新东方近年来在持续加大子品牌的建设，比如中小学全科培训“优能”、少儿英语“泡泡”。

可是，专向能力的建设，总部仅仅输入品牌或者企业文化这类平台资源是不够的，陈向东希望，总部能够承担“赋能”的角色，“大的标准、大的系统、大的研发均要出自于集团，项目流程的管理也要出自于集团，与之相应的是，后台的薪酬制度、股权激励，福利组合等等，都由集团层面策动”，进而形成总部整合、支援与地方一线快速响应协同共进的局面：一旦新产品出现总标准后，借助新东方品牌和遍布全国网络优势，迅速复制。

虽然俞敏洪一再说，自己习惯于“被动做出改变”，但他同样深刻地感受到系统建设的重要性，“再不变的话，新东方全国这么多的项目，这么多的机构怎么管理？我们思考的是，整个新东方内部系统的变革。”然而，问题是，2010年第四季度前，新东方类似“三寡头”的权力组织架构，无力推进这种系统化的变：彼时，俞敏洪管集团公司，周成刚管项目，陈向东管学校。

周成刚对此进行了详细说明：俞敏洪就像大家长，统管集团公司副总裁和各职能部门的总监，并通过总监管控到分校各专业职能部门的主任；陈向东则主要管理50多所分校的校长，校长们向他汇报工作；然而，各分校的教学部门领导人的汇报对象是周成刚，同时，周成刚还管理教学培训业务之外的其他业务（目前占新东方营收15%左右），比如“前途”出国咨询和出版业务。

“拧巴”——周成刚用这个词来形容管控架构。

而陈向东出任执行总裁后，整体权力格局则发生了如下变化：俞敏洪将职能部门的权限让渡给陈向东，新任命了一位副总裁直接分管分校校长，他也一并对陈向东汇报工作；周成刚的主管领域集中到前途出国咨询和北京分校——分别是新东方成长性最快和营收占比最高的两块业务，行政序列上，也是对陈汇报工作。这样，执行层面的权力就集中到了陈向东，基本实现了事权统一。

俞敏洪的职责，主要侧重于三个方面：战略制定、企业文化和履行对外的礼仪职责，俞敏洪自述，“（调整之后）有更多时间做自己能做的事情，比如说新东方以前每笔花费都要我审批，现在不需要我审了，陈向东同志就可以，这个时间我可以省出来培训培训老师，多给管理团队带带课。”只不过，俞敏洪并没有完全退居二线，仍然是董事长兼首席执行官，在新东方，最高的权力执行机构决是总裁办公会，他也仍然是成员。

做全还是做精？

可是，新东方终究不是一个纯粹的企业，职员的主体不仅仅是雇员，更是教育者，往往还是很有个性的教育者。用管理大师彼得·德鲁克的话说，是典型的“知识型员工”。经常“后知后觉”的新东方之所以走到成功，首先不在于这是一家以管理能力取胜的企业，而在于它本身是一个布道励志、具有浪漫和理想主义的教育机构。

即便是现在，新东方仍然每年都会耗资举办“梦想之旅”，这不仅仅是一种品牌推广方式，更是一种精神的宣扬，其在二三线城市高校中所受到的追捧，完全超过了一个企业的意义。孔建龙就是2006年听了一场俞敏洪的演讲，放弃公务员身份投身新东方的。

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