走下神坛的施正荣(6)

2010年，施正荣进行了公司内部架构的调整，核心是放权。向施直接汇报的由30人精简为8人，成为所谓的“八大金刚”。同时增强生产、销售等具体部门的财权，把经营职能下放，把管理职能上移。这个过程对施正荣来说是个巨大挑战—下面人不得力时他会亲自出马，尽管这又会引起职业经理人的不满。

施正荣意识到自己需要一个CEO，他在内部说了很久。“这人需要一个恶人来当。”业内人士评价说，这个CEO必须是现实主义者，有很强的执行力。以实现施正荣理想中“尚德表现很儒雅，但在具体经营上又具有侵略性”的理想状态。这样，施才可以实现他的愿望—只做董事长，经常参加社会活动，为行业鼓与呼。

关键筹码

在尚德很多高管看来，尚德的确处于一个尴尬的转型期—过去的失误已在财务上显露无遗，未来的潜力还无处显现。姜宏宽的预计则是未来两三年都会持续这样，“因为它在发展，它在转型，它在镇痛。”

但弘亚世代副总裁、资深光伏行业分析师刘文平认为，尚德已经度过了最糟糕的时期。本质上，它仍是当今中国最值得尊敬的新能源企业，其在品牌、战略布局和国际化销售渠道方面积累的实力，仍让那些借机嘲笑他的同行望尘莫及。

当外界正在对尚德的不良表现评头论足时，在东南亚的泰国曼谷郊外，尚德一线的销售正在跟泰国客户就组件销售进行谈判。“我们在楼上谈，红衫军在楼下冲。”尚德APMEA区总裁胡惠明对《环球企业家》说。2010年8月，尚德拿下了一个高达44MW的销售订单，成为泰国最大太阳能电站的供货商。

深耕新兴市场，是过去5年施正荣的重要战略之一，如今已成效显著。在尚德的全球销售架构里，除了传统重镇欧洲区和北美区，施正荣还花大力气打造了一个APMEA区(亚太中东非洲)。尽管这些区域贡献的收入在绝大多数光伏企业那仅仅是零头，但却是未来全球市场的潜力所在。施正荣在2年前就撒下大量兵力，开始对这些陌生市场进行“地毯式扫荡”。

施正荣的逻辑在于渠道为王。迄今为止全球光伏行业仍处于不愁卖的状态(很多同行的销售都坐在家里等客户)，但如果传统市场一旦出现大幅下降(意大利等市场已经出现退中国货的现象)，那些原来靠低成本制胜的企业将会遇到极大挑战。他考虑的是，如何在大家都卖不出产品的时候，尚德能卖出去？答案在销售渠道。

为此，施正荣打造了一套公认最好的国际化销售渠道：在欧洲，尚德非常成功应用了分销商制度；在北美，则采用“分销商+直接客户”的形式，获得了20%的市场占有率；在亚太，同样的“分销商+直接客户”模式已取得27%的市场份额；在中国，则是以项目为驱动发展；在日本，通过3年前并购当地企业MSK，尚德已经成为这个严重排外市场里份额最大的外国公司。“尚德在每个市场都找到了融入当地环境的销售渠道和销售模式，这是其最成功之处。”刘文平说。这让尚德对传统欧洲市场的依赖度只有70%左右，低于行业平均水平近20个点，而施正荣希望不久之后能降到50%。

目前，尚德的亚太区销售团队已经达到50多人之巨；2011年，施正荣给亚太区下达的销售目标是400MW，这在很多同行眼里简直是天文数字。“对亚太市场我们还停留在写报告阶段，人手不到10个。”一家直接竞争对手的东南亚区销售感叹说，尚德在新兴市场已远远把同行抛在身后。

对新兴市场，施正荣采用了华为式的“扫街”和“种地”。他要求销售员“贴上去”常驻当地(甚至叙利亚等几乎难以想到的新市场都有专人把守)，将尚德在欧洲的成功经验加以复制—专注于当地的核心项目，想方设法拿下，在当地形成巨大的影响力。在欧洲，他们用此方法花了两年时间从First Solar手里拿下了法国电力；在韩国，他们同样花了3年时间攻下了韩国电力。而此次进军泰国市场，尚德则更是拿下了泰国最大的炼油公司之一邦乍石油公司(Bangchak Petroleum Public)。(责任编辑：admin)