走下神坛的施正荣(5)
2010年，施正荣再次启动了一轮面向全球的人才搜索。他需要这样的管理者：了解光伏行业和技术；能够适应快速变化的市场、政策和技术；具有国际化大公司总部的管理经验；具有极高的悟性和沟通能力；理解中国文化和尚德团队。如果还有企业家精神就再好不过了。
为了找到这样的“理想人才”，他首先找来了在GE、中国平安(52.90,-0.10,-0.19%)和强生从事过人力资源管理的姜宏宽做首席人力资源官。“去年我最大的任务就是找人。”姜宏宽说，他动用了多家猎头公司，从中国、港台、新加坡一直搜到全球，但发现符合要求的人仍凤毛麟角。原因在于，如果从光伏行业找，尚德已经是行业老大，对方没有管理过这么大规模公司的经验；如果是从联想、海尔的中国总部找，又不懂光伏行业和技术；如果是成熟跨国公司的人，又多半是区域性高管，不符合尚德立足中国，辐射全球的管理要求。至于要求职业经理人具有企业家精神，这简直就是不可能的事。
“理想人才”的诉求实际上暴露了这位科学家出身的企业领导人天真的一面。他希望能有一批完美的人空降尚德，解决一切问题。而与之相对应的苗连生在用人上最大的特点，则是直言他“不相信空降兵，只相信自己带的兵”。
很长一段时间里，有30多个人直接向施正荣汇报工作，他时常觉得下属听不懂他在说什么—他们要么不懂产业，要么格局太窄。这种“技术创业者的苦恼”至今仍发生在一个销售额已近200亿元、90%业务发生在国外的企业领导人身上，外界看来似乎有点不可思议。
施对外部职业经理人的偏爱，已让尚德的老人感到不满。多年来尚德新人和老人的矛盾，国际化人才和本土人才的矛盾交织在一起，已经在公司内部形成了一道隔阂。“很多简单的事情被变得很复杂，内耗严重。”一位尚德离职高管说。这得到了姜宏宽的证实：“跟其他公司比，这里可能需要两三倍的沟通成本。”姜认为，这可能会影响到人心和士气，进而影响到决策和执行力。
这导致尚德过去几年的人才流失非常严重。中层员工中(大概有上千人)一直弥漫着一股怨气。一位已在尚德工作了6年的经理说，他最近准备跳槽了，因为那个他原以为即将晋升的职位被一名空降兵占据了。他说，这些人对尚德不会有自己那么深的感情，做不了几年就会走的。而虎视眈眈的同行，则往往会给这些出走的老人二到三倍的薪水和更高的职位。
而尚德更为庞大的基层工人群体(有上万人之巨)，也面临同样问题。去年6月，尚德基层员工的离职率从6%左右突然猛增到12%。“因为他跟企业之间没有太大的关联度，跟几个老乡吃个饭，第二天就可以到人家那里去上班了。”姜宏宽说，当时尚德紧急给1万多名一线员工全部涨薪20%至30%，才把离职率降了下来。
尚德各个层面间的隔阂，有时甚至会让其中高层都感到迷茫。“有时都不知道我们的主心骨在哪，核心信息在哪。”一位高管说。对此，施正荣并不是那种强力扫平一切的强势领导人。尽管在行业里是风光的精神领袖，但在公司内部，施正荣却营造了一个非常温和、开放的氛围，从高管到中层对他都敢于提出异议。甚至在施正荣主持的高管会议时，也经常是吵得一塌糊涂。对此，施正荣的保镖亦有发言权—相比较他们此前跟过的房地产老板，施正荣简直“一点架子也没有”。这当然是优点，但缺点是施无法在公司的思想动荡期进行统一。
几经碰壁后，施正荣想到了自己培养。过去一年，尚德成立了领导力学院，培训中高层的领导力；选拔有潜力的经理与施正荣进行一对一对话；姜还遴选了10名中国高管，派他们前往尚德在全球的分公司感受“国际化”运营。经过2010年的这一场“人才大检阅”，施的思想似乎开始扭转，他坦言这些年来在用人上总结的心得是“还是要自己培养”，并且已经看到几个“苗子”。(责任编辑：admin)
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