去携大战异化的OTA：整条产业链或迎颠覆(2)

于是，预订就顺理成章了，因为关系一旦建立，通过导入流量带来的预订佣金将比广告收入更直接和可观。在理想的状况下，去哪儿应该是产业链通吃。下游的客户流量资源是它的根基，所有的商业模式和产品都无法脱离；上游资源会是其产生质变的诱因，一些产品对资源的依赖性过强，因此只有拥有核心资源，才有可能实现多种产品的组合推广。

无怪乎在丁小亮眼中，去哪儿未来的发展只有两条路：“一条是继续走专业的信息服务，继续做CPC(按点击付费的广告模式)，给众多的资源方提供一个平台；另一条就是做OTA。”对此，戴政并没有直接回应，而是说：“去哪儿会是一个产品组合，所有的用户都能在上边找到适合自己的产品。”

OTA自身的“异化”则更深入，发展到今天，OTA的标准已经变得十分复杂。既要重仓上游资源，又要发力各种层出不穷的互联网产品，从中找出线上和线下潜在的结合点。以Expedia为例，OneTime和TripAdvisor各自保持着独立运营，但垂直搜索与媒体业务未来的内容整合赋予了业界巨大的想象空间。Expedia的逻辑其实很简单：整合各种旅游预订、内容和搜索模式，将旅行者的灵感激励—信息研究—行程计划—产品购买—经验分享的旅游全过程打通，形成一个闭环，并在佣金的基础上，向广告服务延伸。

在同样的思路下，携程变得越来越重。不论是成立超大型呼叫中心，还是投资线下酒店和旅行社，携程的意图就是打造更多的产品，从而成为一个“综合式旅行服务商”。因此，除了传统的机票和酒店外，多了团购、Lastminute、模糊定价等新兴的产品模式。

携程和去哪儿都在走“大旅游概念”。与之前不同，大旅游会渗透到整个过程的每一个细节，大到机票和酒店，小到当地租车和门票，这就要求服务提供商对整条产业链有足够的掌控能力。

重塑产业链

因此，看似是两种模式对价格体系的争执背后，更多的是各自对产业链重塑之后的自我定位。原有的线上产业链其实很简单，从用户到OTA，再到资源方。而整个支付过程也同样简单，用户发起一个订单，然后通过OTA付款，OTA再通过GDS(酒店集团采用的中央预定系统)或资源方完成整个支付过程。

先不论整条产业链的利益分配问题，如此简单的结构势必会让分销环节成为主角，因为资源方如果不通过它，就根本无法面对用户，这也是近十年来OTA强势的最主要原因。所以说，去哪儿的出现才具有颠覆性意义。它让整个中间环节更厚重，而资源方有机会去实现更自主多样的收益管理。

收益管理就是在最佳的时刻，以最好的价格、通过最优的渠道、出售给最合适的客人，酒店常用的指标就是实现更高的RevPAR(每间可借出客房产生的平均实际营业收入)。但其实国内绝大部分酒店的现状是，既没有定位客人，也没有定位最佳的渠道，不知道客人是谁，更谈不上最好的价格了。

这就导致酒店对OTA的依赖性往往过大，但这也毫无办法。跟美国大相径庭，国内大多数资源方的直销手段单一，基本就是打折出售。而真正要做好直销，前提是要搭建起一个专业系统的电子化直销平台和运营保障体系。即便抛开人力财力这些前期投入不谈，资源方还需要在搜索引擎、社交平台上持续地进行推广。如此算下来，借助在线分销渠道应该是更好的选择。

所以，OTA和垂直搜索的产品多样化成为关键，而价格竞争绝不是取胜的王道。理想状况下，资源方需要熟悉各种产品所对应的消费群体和消费行为特点，最重要的是差异化。如果一种新的产品并不是对现有渠道的补充，那么它就有可能冲击到现有的客源。

然后根据自身经营情况确定边际成本和边际收益，动态地控制此类价格的库存，实现对最佳时刻和最好价格的动态控制。比如团购模式和Lastminute模式，酒店就应该实时了解自己每天可以接受的最低销售价格。(责任编辑：admin)